Embraer reforça inovação aberta e mapeia 2 mil startups para acelerar aplicação de tecnologias

Elton Alisson | Pesquisa para Inovação – Nos últimos três anos, a Embraer prospectou mais de 2 mil startups globalmente, resultando na assinatura de cerca de 40 contratos voltados a resolver desafios de eficiência operacional e de engenharia da companhia. Entre as soluções identificadas por meio dessas parcerias, destacam-se um sistema para testar, em ambiente real de ensaio, novas tecnologias de eletrificação e sistemas autônomos de voo, além de uma inovação para o degelo na superfície de suas aeronaves baseada em nanotubos de carbono (estruturas cilíndricas microscópicas de carbono com alta condutividade térmica e elétrica).

Mais do que um esforço para solucionar problemas internos, a inovação aberta por meio da aproximação com startups de base tecnológica – as chamadas deep techs – reflete a necessidade da terceira maior fabricante de aeronaves do mundo de se conectar de forma ágil com o ecossistema global de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em aviação.

“Somos a terceira maior empresa de aviação do mundo, mas muito menores do que os nossos dois concorrentes – a Boeing e a Airbus –, que são 10 vezes maiores. Nossos fornecedores também são gigantes. Por isso, desde a sua fundação, a empresa compreende a necessidade de manter a excelência interna e, ao mesmo tempo, conectar-se ao que há de melhor no ecossistema”, disse Leonardo Garnica, head de inovação corporativa da Embraer, durante um painel sobre o tema no evento MIT-Anpei Brazil Summit 2026, realizado em 8 de outubro, em São Paulo.

Organizado pela Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei) em parceria com o MIT Industrial Liaison Program (ILP) – programa de integração entre a universidade norte-americana e o setor produtivo –, o encontro reuniu mais de mil líderes de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), além de pesquisadores, investidores, representantes do poder público e startups, com o objetivo de debater as prioridades tecnológicas globais e as decisões de investimento privado em inovação. A FAPESP foi uma das instituições apoiadoras do evento.

A busca por conexão ágil pela Embraer visa resolver gargalos reais de eficiência dentro de seis eixos prioritários estabelecidos pela fabricante de aeronaves: emissão zero, inteligência artificial/sistemas autônomos, experiência do passageiro, competitividade da plataforma e indústria 4.0 (automação e digitalização dos processos de manufatura). Sob esses eixos, desdobram-se mais de 200 tecnologias mapeadas.

A urgência dessa estratégia contrapõe-se a um desafio estrutural: mesmo contando com mais de 5 mil fornecedores corporativos, a Embraer ainda importa entre 60% e 70% de seus componentes, apontou Garnica. “Por meio de parcerias com startups e ICTs [instituições de ciência e tecnologia], queremos desenvolver tecnologias e tentar regionalizar a produção daquilo que for possível. Criar uma estratégia em compras e P&D com os parceiros do ecossistema”, ressaltou.

A fabricante também mantém em cooperação com a FAPESP o Centro de Pesquisa em Engenharia para a Mobilidade Aérea do Futuro (CPE-MAF) (leia mais em https://agencia.fapesp.br/40900).

Abertura de escopo tecnológico

A atuação da companhia apoia-se em dois horizontes temporais: um plano de longo prazo (olhando até 2040 e 2045) e um plano quinquenal (2027-2032). Enquanto os segredos de negócio e diferenciais críticos são mantidos sob sigilo interno, a maior parte do escopo tecnológico é aberta ao mercado por meio de dois braços de relacionamento com startups.

O primeiro é o corporate venture capital (CVC) – modalidade em que grandes empresas investem capital em startups inovadoras –, no qual a Embraer atua por meio de um fundo de cerca de US$ 50 milhões direcionado a aproximadamente 20 empresas para explorar novos modelos de negócios e fronteiras tecnológicas. Trata-se de uma frente voltada para a descoberta de longo prazo: "Com startup a gente está olhando como é que a gente descobre, ou seja, desembrulha o futuro, testa modelo de negócio e olha uma tecnologia completa", pontuou o executivo.

Contudo, ao contrário do modelo tradicional de fusões e aquisições corporativas, a compra de participação acionária é tratada como exceção dentro da política da Embraer. A prioridade da fabricante é atuar no modelo de venture client (em que a empresa atua como cliente e compradora da solução, impulsionando a startup sem adquirir ações). A meta é estimular as deep techs a amadurecerem e escalarem suas soluções para todo o mercado industrial, em vez de dependerem de um único comprador ou serem absorvidas corporativamente, explicou Garnica.

"Pode acontecer de a gente se interessar e comprar uma participação minoritária, mas é exceção absoluta", sublinhou Garnica, ressaltando que a empresa não teria capacidade de assumir o controle acionário de tantas frentes tecnológicas e startups simultaneamente.

Fomento público-privado

Com faturamento anual de cerca de US$ 8 bilhões, quatro unidades de negócios principais e a spin-off (empresa criada a partir de outra para focar em uma nova tecnologia) Eve – dedicada ao desenvolvimento de um “carro voador” (eVTOL), uma aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical –, a Embraer destina hoje entre 5% e 6% de sua receita total para atividades de PD&I ao longo de toda a sua cadeia. O corpo técnico conta com mais de 4.200 engenheiros, concentrados no Brasil e em um centro de engenharia nos Estados Unidos.

A alavancagem desses investimentos conta com o apoio de instituições de fomento como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e a Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii).

Para concretizar essa articulação, a Embraer estruturou sua atuação na área de compras globais em três frentes estratégicas integradas. A primeira pauta é dedicada à conexão com fomento público, na qual a companhia mapeou mais de R$ 100 milhões em demandas tecnológicas dentro de sua cadeia de fornecedores com potencial para financiamento por agências como Finep e Embrapii.

A segunda frente é voltada para a capacitação em gestão, englobando programas de excelência operacional, cibersegurança e digitalização para fornecedores de primeiro nível (Tier 1) – fornecedores diretos que entregam módulos e sistemas completos. O objetivo é elevar o padrão técnico e de entrega ao longo de toda a cadeia. Conforme ressaltou Garnica, esse fortalecimento institucional gera impacto direto no custo e na qualidade das aeronaves. "Isso é competitividade. Os fornecedores chegam no nosso Tier 1 e entregam uma solução pronta, mais barata e com qualidade."

Já a terceira frente foca no desenvolvimento de produtos futuros, realizando o mapeamento de vocações industriais nacionais e dos níveis de maturidade tecnológica (TRL) – sigla de Technology Readiness Level, escala internacional de 1 a 9 que mede a evolução de uma tecnologia da pesquisa básica à comercialização – para codesenvolver componentes no Brasil. Garnica apontou que este é o pilar de maior complexidade técnica, exigindo identificar em qual estágio de maturação as tecnologias se encontram para buscar os recursos e articular projetos estratégicos, reduzindo a dependência externa e valorizando a capacidade fabril e de engenharia instalada no país.

Parceria com empresas

A jornada da Subiter – deep tech sediada no polo aeroespacial de São José dos Campos e apoiada pelo Programa Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE), da FAPESP – ilustra como startups nascidas na academia se inserem na cadeia ativada pela Embraer. A empresa surgiu a partir de pesquisas do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), focando em sistemas embarcados (sistemas computacionais dedicados e integrados ao próprio equipamento) da indústria 4.0 que combinam software e hardware.

Com apoio do PIPE, a empresa desenvolveu uma solução com termografia ativa, um método de inspeção não destrutiva que usa calor e câmeras infravermelhas para enxergar o interior de materiais, como a asa de um avião (leia mais em https://pesquisaparainovacao.fapesp.br/3958).

A aproximação inicial ocorreu em 2019, ano de criação da Subiter, quando os fundadores apresentaram um trabalho acadêmico em estágio inicial (TRL 2 e 3, fases de conceito e prova teórica). Com o suporte da incubadora Nexus (do Parque Tecnológico de São José dos Campos) e recursos de fomento como os do PIPE, a startup desenvolveu e validou um primeiro protótipo no ambiente industrial da Embraer.

Eduardo Novais, CEO da Subiter, explicou que a empresa passou por uma mudança profunda de modelo, migrando da abordagem tradicional (technology push, quando a inovação é empurrada pela oferta tecnológica) para a inovação orientada pelas dores do cliente (market pull).

"Nossa trajetória partiu de uma base tecnológica e buscamos mercados que absorvessem nossa tecnologia. Nos últimos anos passamos a entender que é mais interessante que essa lógica seja o contrário. Hoje a gente busca a grande empresa, entende as demandas, faz um processo de imersão no contexto dela, compreende os desafios e combina eles com as competências que temos dentro de casa para começar um plano de trabalho”, relatou Novais.

Superada a fase de validação (TRL 6 e 7, fases de teste de protótipo em ambiente real), Subiter e Embraer desenvolvem atualmente múltiplas aplicações conjuntas. O gargalo atual reside no avanço para o TRL 8 e 9 (industrialização e comercialização final).

"Quando a gente está chegando no TRL 8 e 9, estamos muito mais preocupados em superar barreiras de certificação, industrialização e comercialização. Muitas vezes não encontramos recurso disponível nessas fases”, concluiu Novais.